Forschungsprojekt ECOMODForschungsgruppe Unternehmensmodellierung

Referenzgeschäftsprozesse und Strategien im E-Commerce

Fokus auf Beschaffung (Pro)


ID: Pro_1
Beschreibung
In Abhängigkeit von der Marktmacht und Wettbewerbsposition der Lieferanten sowie der Spezifität der nachgefragten Produkte oder Dienstleistungen empfehlen sich unterschiedliche Formen der Kooperation mit den Lieferanten. Unter dem Schlagwort Supplier Relationship Management (SRM) werden Ansätze zur Integration der Lieferanten in die eigenen Beschaffungsprozesse diskutiert (vgl. z.B. [RiKl02], [Groß04]). Damit verschiebt sich die übliche Rolle der Lieferanten von reinen Gegnern in Preisverhandlungen hin zu Wertschöpfungspartnern, deren Einbeziehung in die Beschaffungsprozesse aus strategischer Sicht zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen kann. Diese können auf Kostenvorteilen aufgrund gemeinschaftlicher übergreifender Prozessoptimierung und/oder auf Differenzierungsvorteilen durch eine eng abgestimmte Produktpolitik basieren.


Konkretisierte Strategien:
Kooperation mit Lieferanten
Strategische Optionen:
Kooperation mit anderen Nachfragern
Strategische Optionen:

ID: Pro_1.1
Beschreibung
Im Zuge einer langfristigen Bindung wird in einem Rahmenvertrag ein einzelner Lieferant bestimmt, über den in einer festgelegten Periode der Bedarf für ein Gut gedeckt werden soll. Ausgehend von einer geplanten Abnahmemenge werden Preise und Konditionen festgelegt. Die langfristige Bindung erfordert, dass die Anforderungen an das nachgefragte Gut über längere Zeit stabil sind. Jede Einzelbestellung bezieht sich auf diesen Volumenvertrag und spezifiziert nur noch Artikel, Liefermenge und Liefertermin.
Investitionsbedarf
Vor der Bindung an einen Lieferanten über einen Rahmenvertrag sollten in einer eingehenden Analyse verschiedene Aspekte untersucht werden: der Beitrag des betroffenen Gutes für die Differenzierung im Wettbewerb bzw. bisherige Prozesskosten im Verhältnis zum Beitrag zur Wertschöpfung, die eigene Wettbewerbsposition sowie die Marktmacht des Lieferanten.
Chancen
Durch langfristige Rahmenverträge können insb. Kosten der Verhandlungsführung gesenkt werden: die Verhandlung um Preise und Konditionen ist für einzelne Bestellungen nicht mehr notwendig; gleichzeitig ist es (potentiell) möglich, die Bestellprozesse weitgehend zu automatisieren und dadurch die Prozesskosten zusätzlich zu senken.
Risiken
Das Eingehen langfristiger vertraglicher Bindungen impliziert immer eine gewisse Abhängigkeit, welche sich bspw. bei schnell ändernden Wettbewerbssituationen oder Technologiesprüngen als nachteilig erweisen kann.
Kritische Erfolgsfaktoren
Regelmäßige Prüfung :
Regelmäßige Überprüfung der Konditionen des Rahmenvertrages im Vergleich zur aktuellen Marktsituation ist notwendig, um von sich ändernden Kräfteverhältnisse im Beschaffungsmarkt weiterhin profitieren zu können.
Prozessanpassung :
Um die Prozesskosten im Beschaffungsbereich maximal zu senken, sollten die Prozesse zur Beschaffung entspr. der Rahmenverträge optimiert werden.
Standards :
Um die Gefahr eines ungewünschten Lock-In Effektes durch die lieferantenindividuelle Prozessanpassung und Automatisierung zu vermeiden, sollte auf offene Austauschstandards zurückgegriffen werden.
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_1.2
Beschreibung
Die gemeinschaftliche Optimierung von Beschaffungsprozessen setzt i. d. R. eine längerfristige vertragliche Bindung voraus.
Investitionsbedarf
Eine Prozessoptimierung erfordert zu Anfang die eingehende Analyse bestehender Prozesse zur Aufdeckung von Verbesserungspotentialen (z.B. Redundanzen, Medienbrüche). Mit diesen Hinweisen müssen die Prozesse anschießend angepasst werden. Für eine möglichst reibungslose systemtechnische Unterstützung zwischen den beteiligten Unternehmen ist die Einigung auf zu verwendende Austauschstandards und andere Schnittstellen notwendig.
Chancen
Es kann mit einer deutlichen Prozesskostensenkung durch unternehmensübergreifende Optimierung und ggf. Automatisierung der Prozesse gerechnet werden.
Risiken
Durch die enge Abstimmung der Prozesse mit einem Lieferanten entsteht eine erhöhte Abhängigkeit (Lock-In-Effekt). Der Aufwand für ein solches Vorhaben ist erheblich und birgt wegen der damit verbundenen Komplexität große Risiken.
Kritische Erfolgsfaktoren
Standards :
Um die Gefahr eines ungewünschten Lock-In Effektes durch die lieferantenindividuelle Prozessanpassung und Automatisierung zu vermeiden, sollte auf offene Austauschstandards zurückgegriffen werden.
Ähnliche strategische Optionen:

ID: Pro_1.3
Beschreibung
Insbesondere für KMU erlaubt das Internet die relativ kostengünstige Bündelung der eigenen Nachfrage über Intermediäre. Diese strategische Option erfordert für eine effiziente Koordination der Einkaufsaktivitäten verschiedener Unternehmen die Integration betroffenen Wertschöpfungsketten (bzgl. der Geschäftsprozesse und Anwendungssysteme), um einen zuverlässigen Informationsaustausch zu gewährleisten.
Investitionsbedarf
Vorraussetzung für die Bündelung der eigenen Nachfrage ist die Auswahl eines geeigneten Intermediären und die Anpassung des Formats der Beschaffungsdaten. Zur optimalen Ausnutzung der sich ergebenen Vorteile ist es i. A. notwendig, die eigenen Beschaffungsprozesse anzupassen und ggf. zu zentralisieren (insb. bei indirekte Güter).
Chancen
Der grundlegende Vorteil der Nachfragebündelung ist die Möglichkeit, die Einkaufspreise zu senken, da in der Kooperation mit anderen Nachfragern die Verhandlungsmacht gestärkt wird und Mengenrabatte gefordert werden können, die von einzelnen Nachfragern i. A. nicht wahrgenommen werden.
Risiken
Diese Art der Kooperation kann abhängig von der Einstellung der Mitarbeiter gewisse Widerstände hervorrufen ("Wir kooperieren nicht mit der Konkurrenz"), welche i. A. bei indirekten Gütern gänzlich unberechtigt sind; sie können jedoch bspw. berechtig sein, wenn auf diese Weise Materialbedarfe für das Kerngeschäft der Konkurrenz offen gelegt werden. Da hier eine Analyse und Anpassung der Beschaffungsprozesse notwendig ist, kann es zusätzlich zu Problemen aufgrund inflexibler Prozesse oder betroffener Mitarbeiter kommen.
Kritische Erfolgsfaktoren
Planbarkeit der Nachfrage :
Die Bündelung der Nachfrage erfordert i. A. eine längerfristige Planung der Bedarfe und setzt daher grundlegend die Planbarkeit im geforderten Zeitraum sowie geeignete Prozesse zur Ableitung der zukünftigen Nachfrage voraus.
Berücksichtigung von Standards :
Eine Kooperation zur Nachfragebündelung erfordert die Interaktion mit verschiedenen Kooperationspartnern, welches nur durch die Einigung auf einen Kommunikationsstandard zu leisten ist.
Betroffene Prozesse:


ID: Pro_2
Beschreibung
Auch im Beschaffungsbereich kann die Nutzung des Internet einen strukturellen Wandel unterstützen. Wir wollen hier insb. die Möglichkeiten des Ausschaltens bisheriger Intermediäre (d.h. Eigenerstellung statt Fremdbezug) und des Outsourcings (d.h. Fremdbezug statt Eigenerstellung) untersuchen.
Strategische Optionen:

ID: Pro_2.1
Beschreibung
Im Hinblick auf die Beschaffung bedeutet das Ausschalten bestehender Intermediäre die Eigenerstellung von Beschaffungsgütern anstelle des bisherigen Fremdbezugs. Dies ist dann zu empfehlen, wenn die benötigten Produkte oder Dienstleistungen eine hohe Spezifität aufweisen oder die Anforderungen so komplex sind, dass die Eigenerstellung - insb. bei hoher Marktunsicherheit - aufgrund der besseren Kontrollmöglichkeiten wirtschaftlicher ist. In beiden Fällen ist üblicherweise davon auszugehen, dass die jeweiligen Güter einen zentralen Beitrag zur Differenzierung von der Konkurrenz darstellen.
Investitionsbedarf
Für die Entscheidung bzgl. Eigenerstellung oder Fremdbezug ist eine Marktanalyse und Analyse der Wettbewerbsrelevanz und Kontrollmöglichkeiten notwendig. Im Falle der Eigenerstellung sind die Integration in bestehende Produktionsprozesse sowie der Aufbau neuer Beschaffungsstrukturen notwendig.
Chancen
Die jetzt selbst erstellen Produkte oder Dienstleistungen können zur weiteren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz dienen. Weiterhin lässt sich die Leistungserstellung besser kontrollieren.
Risiken
Es besteht das Risiko hoher (Produktions-)Kosten, da von den Skaleneffekten der vorherigen Intermediäre nicht profitiert werden kann

ID: Pro_2.2
Beschreibung
Im Kontext der Beschaffung bezieht sich Outsourcing auf die Frage, ob Güter oder Dienstleistungen von einem externen Partner erstellt werden sollen, die bisher intern bereitgestellt wurden.
Ähnliche strategische Optionen:


ID: Pro_3
Beschreibung
Vielfach können Prozesse im Einkauf durch die konsequente Unterstützung durch integrierte Informationssysteme zu großen Teilen automatisiert oder zumindest unterstützt werden. Durch die zusätzliche Nutzung des Internet kann die Effizienz der Beschaffungsprozesse in den verschiedenen Transaktionsphasen deutlich gesteigert werden.
Konkretisierte Strategien:
Simplifizierung / Standardisierung
Strategische Optionen:
Suchkosten senken
Strategische Optionen:
Kosten der Auswahl senken
Strategische Optionen:
Kosten der Eingangslogistik senken
Strategische Optionen:
Kosten des Vertragsschlusses senken
Strategische Optionen:
Kosten der Bezahlung senken
Strategische Optionen:

ID: Pro_3.1
Beschreibung
Die vollständig automatisierte Durchführung von Bestellungen auf Basis bestehender Rahmenverträge verspricht eine Minimierung der Prozesskosten im Beschaffungsbereich. Eine vollständige Automatisierung ist jedoch nur in sehr stabilen Beschaffungsmärkten ratsam. Weiterhin sind nur wiederholt zu beschaffende Produkte geeignet, deren Anforderungen (bzw. Bestellinformationen) formal beschreibbar sind.
Investitionsbedarf
Die Abstimmung der Bestellprozesse mit den relevanten Prozessen des/der Lieferanten ist erforderlich. Weiterhin müssen geeignete Schnittstellen zu den betrieblichen Anwendungssystemen des Lieferanten geschaffen werden und die Einigung auf Standards ist notwendig.
Chancen
Es kann durch die vollständige Automatisierung mit einer deutlichen Kostenreduktion für den gesamten Beschaffungsprozess gerechnet werden.
Risiken
Die hier notwendige Bindung an einzelne Lieferanten birgt die üblichen Risiken (Lock-In Effekte). Aufgrund der über Rahmenverträge festgelegten Beschaffungspreise besteht die Gefahr, dass Bestellungen zu Preisen über den aktuellen Marktpreisen erfolgen.
Kritische Erfolgsfaktoren
Standardisierung :
Die Nutzung standardisierter Schnittstellen ist notwendig, um die Abhängigkeit zu den Lieferanten zu minimieren.
Benötigte strategische Option:
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.2
Beschreibung
Die Nutzung von dedizierten Softwareprogrammen (Suchagenten) zur Suche nach bestimmten Anbietern bzw. Angeboten im Internet verspricht eine deutliche Senkung der Suchkosten. Jedoch erfordert der Einsatz eines Suchagenten die formale Spezifizierbarkeit der Anforderungen an ein zu beschaffendes Produkt oder eine Dienstleistung.
Investitionsbedarf
Erforderlich ist die Implementierung oder der Kauf eines entspr. Anwendungssystems und die Schaffung geeigneter Schnittstellen zu den bestehenden betrieblichen Anwendungssystemen. Zusätzlich muss ein geeigneter Zugang zum Internet verfügbar sein.
Chancen
Der Einsatz des Suchagenten führt zu einer erhöhten Markttransparenz durch die bessere Bewältigung der Informationsflut des Internet. Durch die Automatisierung der Suche werden die Suchkosten weiterhin gesenkt.
Risiken
Es besteht die Gefahr, dass die Anbieter die automatisierte Suche nach Angeboten nicht unterstützen, um einer steigenden Markttransparenz und damit höheren Wettbewerbsintensität aus dem Weg zu gehen.
Kritische Erfolgsfaktoren
Informationsverfügbarkeit :
Informationen zu Anbietern und deren Angeboten sollten in strukturierter Form verfügbar sein.
Standards :
Um aussagekräftige Resultate zu erzielen, sollte die eingesetzte Software und die bereitgestellten Informationen zu Anbietern und deren Produkten auf einschlägige Standards zurückgreifen.
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.3
Beschreibung
Elektronische Marktplätze sind zentrale Plattformen im Internet, die in verschiedener Weise die Kommunikation und Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern unterstützen. Als Nachfrager wird die Suche auf elektronischen Marktplätzen üblicherweise durch die strukturierte Auflistung von Anbietern und Angeboten bzw. durch weitergehende Suchfunktionen unterstützt. Zur Preisbildung nutzen elektronische Marktplätze entweder Produktkataloge, oder sie unterstützen die elektronische Ausschreibung.
Investitionsbedarf
Für den Zugriff auf die Daten im elektronischen Marktplatz müssen geeignete Schnittstellen implementiert werden. Die Beschaffungsprozesse müssen ggf. angepasst werden.
Chancen
Elektronische Marktplätze erlauben einen zeit- und raumunabhängigen Zugang und führen aufgrund der vereinfachten Vergleichbarkeit zu einer erhöhten Markttransparenz. Damit eröffnen sie die Chancen, niedrige Einkaufspreise zu erzielen und gleichzeitig die Suchkosten zu senken.
Risiken
Es besteht das Risiko unrepräsentative Preise zu erzählten, da die Anzahl der Anbieter zu klein ist.
Kritische Erfolgsfaktoren
Standards :
Für die Schnittstellen der betrieblichen Anwendungssysteme zu dem elektronischen Marktplatz sollte auf etablierte Standards zurückgegriffen werden, um deren Wiederverwendung zu vereinfachen.
Ähnliche strategische Optionen:
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.4
Beschreibung
Elektronische Produktkataloge erlauben den direkten Zugriff auf die relevanten Produktdaten über die Informationssysteme. Es werden generelle einkaufs- und verkaufsseitige Systeme unterschieden: in so genannten buy-side Systemen sammelt das einkaufende Unternehmen regelmäßig die Produktdaten der verschiedenen Zulieferer; sell-side Systeme werden von den Zulieferern gepflegt, welche den Zugriff durch die einkaufenden Unternehmen unterstützen. Bisher werden katalogbasierte Systeme insbesondere für die Beschaffung von indirektem Material (C-Teile bzw. MRO-Material) eingesetzt (hier Buy-Side Systeme vgl. [BHK02] S. 16).
Investitionsbedarf
Neben der Anpassung der Prozesse und Formate für Material- und Auftragsdaten ist die Integration bestehender Anwendungssysteme mit dem jeweiligen System des Anbieters notwendig. Diese Integration kann sich auf die Umsetzung von Austauschstandards sowie die Definition von Schnittstellen für Prozesssteuerung beziehen.
Chancen
Kostenvorteile können durch eine unternehmensinterne Bündelung der Einkaufsaktivitäten und die Optimierung der Einkaufsprozesse erzielt werden. Insgesamt kann aufgrund der höheren Markttransparenz auf den Zuliefermärkten mit niedrigeren Einkaufspreisen gerechnet werden (vgl. [BHK02] S. 34).
Risiken
Stellen nicht alle Lieferanten ihre Produktkataloge über die gleiche elektronischen Plattform bereit, so müssen mehrere Beschaffungsprozesse parallel aufrechterhalten werden; dies führt i. A. dazu, dass das Einsparpotential bei Transaktions- und Prozesskosten nicht vollständig ausgeschöpft werden kann (vgl. [BHK02] S. 34).
Kritische Erfolgsfaktoren
Zentralisierung der Beschaffungsprozesse :
Um das Nutzenpotential maximal auszunutzen ist es erforderlich, die relevanten Prozesse - insb. zur Beschaffung indirekter Güter (MRO-/C-Teile) - zu zentralisieren.
Standards :
Auch hier ist die Berücksichtigung von Standards für Produktkataloge bzw. -beschreibungen zentral.
Integration mit bestehenden Anwendungssystemen :
Die angemessene Integration bzgl. der Datenformate und Prozesssteuerung der eigenen Anwendungssysteme mit dem elektronischen Marktplatze bzw. Systemen der Anbieter ist erforderlich, um die Transaktionskosten maximal zu senken.
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.5
Beschreibung
Die Automatisierung der Auswahl eines Angebots bzw. eines bestimmten Lieferanten ist nur dann möglich, wenn sich der Entscheidungsprozess anhand formaler Kriterien beschreiben lässt. Weiterhin ist eine Automatisierung dieses Prozesses nur sinnvoll, wenn die Entscheidung wiederholt getroffen werden muss.
Ähnliche strategische Optionen:
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.6
Beschreibung
Eine effizientere Zeitplanung für die Eingangslogistik lässt sich u. a. durch schnellere Durchlaufzeiten bei der Bearbeitung der eintreffenden Güter umsetzen.
Investitionsbedarf
Zur Steigerung der Effizienz der Eingangslogistik-Prozesse ist zu Anfang die Analyse der relevanten Prozesse zur Identifikation von Schwachstellen (z.B. Wartezeiten, Medienbrüche) notwendig. Anschließend müssen ggf. neue Prozesse definiert und implementiert werden, dabei sollte ein System zur übergreifenden Prozesssteuerung eingeführt werden, welches auf die relevanten Daten anderer Anwendungssysteme zugreifen kann.
Chancen
Durch effizientere Prozesse und höhere Integration der relevanten betrieblichen Anwendungssysteme sinken die Prozesskosten.
Risiken
Bei gleichzeitiger Verringerung der Lagerzeiten (vor der Produktion) erhöht sich die Abhängigkeit von den Lieferanten und damit das Risiko des Produktionsstillstandes, wenn die benötigten Materialien nicht planmäßig verfügbar sind.
Kritische Erfolgsfaktoren
Integration :
Für die Steigerung der Effizienz ist die Integration der betrieblichen Anwendungssysteme (Auftragserfassung, Lagerhaltung) von zentraler Bedeutung.

ID: Pro_3.7
Beschreibung
Nutzt man die Nachfragebündelung zur Beschaffung, so kann nicht nur von sinkenden Einkaufspreisen (aufgrund erzielter Mengenrabatte) profitiert werden. Wird die Beschaffung innerhalb des Unternehmens gebündelt, so ist auch damit zu rechnen, dass die Prozesskosten der Beschaffung (bspw. für Büromaterial, MRO-Güter) sinken.
Ähnliche strategische Optionen:

ID: Pro_3.8
Beschreibung
Die Kosten des Vertragsschlusses können gesenkt werden, wenn die Verhandlungsprozesse, die auf eine Preisbildung zielen automatisiert werden. Hier ist bspw. der automatische Zugriff auf Produktkatalogdaten zu erwähnen, oder aber die Teilnahme an elektronischen Auktionen. Die Durchführung von Ausschreibungen kommt im Beschaffungsbereich vielfach vor. Dabei geht es üblicherweise um "komplexe und beschreibungsintensive Produkte [..] bzw. aufwändige und abstimmungsintensive Projekte mit großen finanziellen Volumina" ([BHK02] S. 17). Eine elektronische Unterstützung ermöglicht die automatisierte Ablaufsteuerung des Ausschreibungsprozesses und das elektronische Verschicken von Ausschreibungen bzw. die Annahme und Bearbeitung von Angeboten.
Investitionsbedarf
Neben der Anpassung der Datenformate für Ausschreibungen ist i. A. kein direkter zusätzlicher Investitionsbedarf für elektronische Ausschreibungen notwendig.
Chancen
Aufgrund der Standardisierung des Ausschreibungsprozesses ist mit einer erheblichen Senkung der Transaktionskosten (insb. Prozesskosten vgl. [BHK02] S. 35) zu rechnen. Ohne bedeutenden Mehraufwand kann eine Ausschreibung an mehrere Lieferanten versendet werden und der Angebotsvergleich wird erleichtert; Zusätzlich wird die Suche nach geeigneten potentiellen Lieferanten vereinfacht (vgl. [BHK02] S. 36). Die für Ausschreibungen typischen hohen Projektvolumina zusammen mit relativ geringen Investitionen für deren Standardisierung versprechen eine frühzeitige Rendite (vgl. [BHK02] S. 35).
Risiken
Direkte Risiken sind nicht erkennbar.
Kritische Erfolgsfaktoren
Standards :
Ein kritischer Erfolgsfaktor ist die Berücksichtigung von Standards; hier sollten insb. Standards für Anforderungsspezifikation und Produktmodellierung, sowie Geschäftsdokumente berücksichtigt werden.
Ähnliche strategische Optionen:
Betroffene Prozesse:

ID: Pro_3.9
Beschreibung
Kosten der Bezahlung lassen sich insbesondere durch die Eliminierung von Medienbrüchen im Sinne eines Electronic Bill Presentment and Payment senken. Dies setzt natürlich voraus, dass die Anbieter eine elektronische Rechnungslegung unterstützen. Dann kann die Rechnungsprüfung i. d. R. automatisch durchgeführt und der Bezahlvorgang ausgelöst werden.
Investitionsbedarf
Bestehende Prozesse sollten analysiert und ggf. angepasst werden. Weiterhin ist die Einigung mit Lieferanten auf einen Standard für auszutauschende Geschäftsdokumente notwendig.
Chancen
Kosteneinsparung können durch die Vermeidung von Medienbrüchen und geringere Fehlerquoten erzielt werden. Damit beschleunigen sich auch die Prozessdurchläufe für Rechnungsprüfung und Bezahlung.
Risiken
Es besteht die Gefahr, dass parallel mehrere Prozesstypen unterstützt werden müssen, da nicht alle Anbieter eine elektronische Rechnung unterstützen bzw. elektronische Bezahlung erlauben.
Kritische Erfolgsfaktoren
Standards :
Um gleiche Schnittstellen zu allen Lieferanten zu ermöglichen ist die Einigung auf einen Standard zentral.
Integration :
Um eine maximale Automatisierung zu gewährleisten ist es notwendig, die betroffenen betrieblichen Anwendungssysteme angemessen zu integrieren.
Ähnliche strategische Optionen: